عامل شگفت انگیزی که کسب و کار را ارتقاء می دهد!

عدالت چه تأثیراتی دارد؟ بیعدالتی چه دعوت نشدن به عروسی یک دوست و چه توبیخ شدن به خاطر بدشانسی یا خطای سهوی باشد، غالباً ما را چنان ناراحت می کند که نمی توانیم درست فکر کنیم. و این تنها یک مسئله شخصی نیست — بلکه به گفته مارکو آلوِرا، برای کسب و کار نیز مضر است. او توضیح می دهد که چگونه شرکت او فرهنگی را در رابطه با عدالت ایجاد کرده است — و چگونه تغییر حس ذاتی خودمان در این مورد که چه چیزی درست است و چه چیزی اشتباه باعث می شود نیروها شادتر باشند و نتایج بهتر.

برای من این طور بود که به عروسی دوستم دعوت نشدم. اول، خیلی برای من مهم نبود. فکر کردم دارد مراسم کوچکی برگزار می‌کند. اما بعد از آن، چندین نفر را دیدم که به همان مراسم می‌رفتند، در حالی که به اندازه من به داماد نزدیک نبودند … و من احساس طرد شدن پیدا کردم. واقعاً حس بدی بود. احساس کردم در حقم ظلم شده است. در مورد دخترانم، لیپسی و گرِتا، هفته پیش اتفاق افتاد. آنها به نوبت با یک جور وسیله مخصوص پشت مادرشان را ماساژ می‌دادند، و یکی از دخترها احساس کرد که خواهرش زمان بیشتری داشته است. در این لحظه من وارد اتاق شدم و دیدم گرِتا با حالتی عصبی فریاد می‌زند: «این عادلانه نیست!» و صورت لیپسی خیس اشک بود، و همسرم یک کرنومتر نگه داشته بود تا مطمئن شود هر کدام از دخترها دقیقاً یک دقیقه با آن وسیله کار کنند. بنابراین بی‌عدالتی به احتمال زیاد شما را هم مثل من یا دخترانم، واقعاً از کوره به در می‌برد. این به این خاطر است که بی‌عدالتی چنان ما را عصبی می‌کند که نمی‌توانیم درست فکر کنیم. ما ترسو و مشکوک می‌شویم. مدام به دنبال بی‌عدالتی می‌گردیم. ما درد را احساس می‌کنیم، و می‌گذریم. بی عدالتی یکی از مسائل اساسی جامعه ماست. بی عدالتی یکی از دلایل اصلی چند قطبی شدن است، و برای کسب و کار مضر است. در کار، بی‌عدالتی کارمندان را تدافعی و بی‌مسئولیت می‌کند.

تحقیقی نشان می‌دهد که ۷۰ درصد از کارمندان آمریکا، بی‌مسئولیت هستند، و این مسئله سالانه برای شرکت‌ها ۵۵۰ میلیارد دلار ضرر به بار می‌آورد. این مبلغ نیمی از هزینه‌ای است که برای آموزش در آمریکا خرج می‌شود. این مبلغ معادل تولید ناخالص ملی کشوری مثل اتریش است. بنابراین اولویت ما باید از بین بردن بی عدالتی و برقراری عدالت باشد. اما این کار در عمل به چه معناست؟ آیا این به معنای وضع قوانین بیشتر است؟ یا برقراری سیستمی خاص؟ آیا به معنی ایجاد برابری است؟ خب، تا حدودی این طور هست، اما عدالت جذاب‌تر از قوانین و برابری است. عدالت به روش‌های عجیبی اِعمال می‌شود. ۱۵ سال پیش، من از یک بانک سرمایه گذاری آمریکایی استعفا دادم تا در یک شرکت نفتی دولتی بزرگ ایتالیایی کار کنم. آنجا دنیای متفاوتی بود. من فکر می‌کردم کلید دستیابی به بهترین بازده یک سیستم ریسک-تشویق است که در آن شما به افراد با بهترین عملکرد تشویقی و ارتقاء مقام می‌دهید و به افراد با عملکرد ضعیف دلیلی برای ترسیدن. اما در این شرکت، ما حقوق ثابت و شغلی مطمئن داشتیم. جایگاه‌ها تعریف شده بودند، بنابراین مهارت‌های من خیلی مد نظر نبودند و من ناامید شده بودم. اما بعد دیدم که این شرکت خروجی‌های فوق العاده‌ای دارد، و زمینه‌هایی که در آن به رقابت می‌پردازد بخش‌های بسیار سخت و حساسی هستند. چنین سیستمی در کسب و کار کارآمد بود در مدیریت پروژه هم — در عملیات اکتشاف کاملاً کارآمد بود. تیم اکتشاف ما بیشتر از هر شرکت دیگری در جهان منابع نفتی و گازی را اکتشاف می‌کرد.

تیم ما یک پدیده بود. همه تلاش می‌کردند تا بفهمند چطور چنین چیزی ممکن است. من فکر می‌کردم از روی اقبال بلند ماست، اما بعد از هر اکتشاف جدیدی، کمتر این طور به نظر می‌رسید. اما آیا ما وسیله خاصی داشتیم؟ نه. آیا ما نرم‌افزاری قوی داشتیم که در اختیار هیچ فرد دیگری نبود؟ نه. آیا یک نابغه داشتیم که به بقیه می‌گفت نفت کجاست؟ نه، سال‌ها هیچ فرد متخصصی را جذب نکردیم. پس راز کار ما چه بود؟ من آنها را به دقت مورد بررسی قرار دادم. من دوستم را بررسی کردم، که هفت چاه خشک را حفر کرد، و میلیاردها دلار برای شرکت هزینه تراشید، و در هشتمین چاه به نفت رسید. من برای او نگران بودم … اما او واقعاً آرام بود. به عبارتی، این افراد می‌دانستند چه کار می‌کنند. و بعد این فکر به ذهنم خطور کرد: مسئله عدالت بود. این افراد در شرکتی کار می‌کردند که لازم نبود نگران نتایج کوتاه مدت باشند. آنها بابت بدشانسی یا خطای سهوی توبیخ نمی‌شدند. آنها می‌دانستند که بر اساس هدفی که دارند ارزیابی می‌شوند، و نه نتیجه کار. ارزیابی آنها به عنوان یک انسان بود. آنها بخشی از یک جامعه بودند. هر اتفاقی که می‌افتاد، شرکت از آن‌ها حمایت می‌کرد. و برای من، این تعریف عدالت بود. تحت این شرایط، شما دیگر روی رعایت شدن عدالت حساس نیستید. و این پیامد‌های بی‌نظیری دارد. این افراد می‌توانستند بر روی هدفشان تمرکز کنند، که پیدا کردن نفت و گاز بود. آنها نگران سیاست‌ها، حرص یا هراس شرکت نبودند. آنها می‌توانستند ریسک پذیر‌های خوبی باشند، چرا که بیش از حد تدافعی نبودند و برای به دست آوردن جایزه‌های بزرگ دست به قمار نمی‌زدند. و آنها اعضای ایده آلی برای یک گروه بودند. آنها به همکارانشان اعتماد داشتند. آنها نگران خصومت دیگران نبودند. و می‌توان گفت آنها تفریح می‌کردند. آنها به قدری تفریح می‌کردند، که حتی یکی از نیرو‌های شرکت اعتراف کرد که در شام کریسمس شرکت بیشتر از شام کریسمس خانوادگی خودش به او خوش گذشته است.

ما این افراد، لزوماً، در سیستمی عادلانه کار می‌کردند که در آن می‌توانستند کاری که درست می‌دانستند را انجام دهند نه این که به دنبال منافع شخصی، انجام سریع یا راحت کار باشند، و توانایی انجام کاری که درست می‌دانیم یکی از پایه‌های عدالت است، و همچنین محرکی بزرگ. و تنها جویندگان نفت نبودند که کار درست را انجام می‌دادند. ما یک مدیر منابع انسانی داشتیم که از من خواست فردی از داخل شرکت را برای جایگاهی مدیریتی استخدام کنم. این فرد خیلی مناسب بود، اما دبیرستانش را تمام نکرده بود، بنابراین، به طور رسمی فاقد صلاحیت بود. اما او به قدری خوب بود که این کار منطقی به نظر می‌رسید و او استخدام شد. یا فرد دیگری، از من بودجه‌ای برای ساخت یک کارخانه پنیر کنار تأسیسات خودمان در اکوادور در یک دهکده درخواست کرد. هیج منطقی در آن دیده نمی‌شد: هیچکس کارخانه پنیر نساخته بود. اما این چیزی بود که آن روستا نیاز داشت، چون که شیر آنها پیش از فروش فاسد می‌شد، پس به یک کارخانه پنیر نیاز داشتند. و بنابراین آن را ساختیم. در این اتفاقات و اتفاقاتی دیگر، آموختم که عادل باشم، همکارانم و من، نیاز داشتیم بتوانیم ریسک کنیم، اما شما در یک سیستم عادلانه می توانید چنین خطری کنید. می‌توانید جرأت کنید که عادل باشید. من فهمیدم که این افراد و سایر همکارانشان به چنان نتایج بزرگی دست پیدا کردند، و چنان کار‌های بزرگی انجام دادند، که هیچ تشویقی نمی‌توانست باعث آن شود. من هیجان‌زده شده بودم. می‌خواستم یاد بگیرم این سیستم چطور کار می‌کند، و می‌خواستم این را یاد بگیرم، تا رهبر بهتری شوم. پس با همکارانم، با مدیران، با مدیران منابع انسانی و متخصصین اعصاب صحبت کردم، و فهمیدم چیزی که در ذهن نیروها می‌گذرد و نحوه کار کردن آنها کاملاً توسط دانش جدید مغز تأیید می‌شود. همچنین متوجه شدم که چنین سیستمی در تمامی سطوح و انواع شرکت‌ها قابل اجرا است. شما به حقوق ثابت یا شغل مطمئن نیازی ندارید. چرا که علم ثابت کرده است که انسان‌ها به صورت ذاتی عدالت را احساس می‌کنند. ما فرق درست و غلط را پیش از آن که بتوانیم حرف بزنیم یا به آن فکر کنیم می‌دانیم. تجربه مورد علاقه من مربوط به بچه‌های شش ماهه می‌شود که توپی را تماشا می‌کنند که تلاش می‌کند از تپه‌ای بالا برود. و مربع مهربانی وجود دارد که به توپ کمک می‌کند از تپه بالا برود. و بعد یک مثلث بدذات توپ را به پایین هل می‌دهد. بعد از این که این فیلم را چند بار دیدند، از بچه‌ها خواسته شد، اسباب بازی خود را بردارند. آنها می‌توانستند بین یک توپ، یک مربع و یک مثلث انتخاب کنند. هیچ کدام از آنها مثلث را انتخاب نکردند. تمامی بچه‌ها می‌خواستند مربع باشند.

بیشتر بخوانید چگونه ایده های تان را منتشر کنید؟

علم همچنین نشان می‌دهد وقتی عدالت را می‌بینیم یا احساس می‌کنیم، ذهن ما ماده ای را ترشح می‌کند که به ما حس لذت می‌بخشد، لذت زیاد. اما وقتی احساس بی عدالتی کنیم، حس درد می‌کنیم … درد به مراتب بیشتر از دردی که در اثر یک زخم فیزیکی جدی ایجاد می‌شود. چرا که بی‌عدالتی بخش بدوی و ابتدایی مغز ما را فعال می‌کند، قسمتی که با خطرها و نجات سر و کار دارد، و وقتی بی‌عدالتی باعث ایجاد خطری می‌شود، تمام ذهن ما معطوف به همان می‌شود. انگیزه، خلاقیت، کار گروهی، به طور کامل از بین می‌روند. و بروز چنین رفتاری از ما طبیعی است چون ما حیوانات اجتماعی هستیم. ما برای بقا نیاز داریم تا بخشی از یک اجتماع باشیم. ما چنان بی‌دفاع آفریده شده‌ایم که نیاز داریم تا حدود ۱۰ سالگی کسی مراقبمان باشد، تا زمانی که مغز ما از لحاظ تغذیه بالغ شود. ما نیاز داریم تا در چنین اجتماعی باشیم. بنابراین چه دوست داشته باشیم یا نه، با دعوت نشدن به عروسی یک دوست، ذهن بدوی من همان واکنشی را نشان می‌دهد که در صورتی که از جامعه‌ام اخراج شوم، نشان می‌دهد. علم به صورت شفاف توضیح می‌دهد که چرا عدالت خوب است و چرا بی‌عدالتی ما را به حالت تدافعی در می‌آورد، اما علم همچنین نشان می‌دهد که در یک محیط عادلانه، نه تنها همگی ما می‌خواهیم آن مربع باشیم، بلکه به مربع بودن گرایش داریم، و این به دیگران اجازه می‌دهد تا آنها هم در جواب عادل باشند. این تعامل یک حلقه عدالت زیبا می‌سازد. اما وقتی عدالت را شروع می‌کنیم … یک قطره از بی‌عدالتی تمامی این استخر را آلوده می‌کند، و متأسفانه، قطرات بسیاری در این استخر وجود دارند. بنابراین تلاش ما می‌بایست بر آن باشد که تا جایی که می‌توانیم بی عدالتی را از همه جا حذف کنیم، از جامعه خودمان شروع کنیم، از شرکت خودمان شروع کنیم. من خیلی نگران این قضیه هستم چرا که رهبری یک تیم ۳۰۰۰ نفره حرفه‌ای را بر عهده دارم، و تفاوت میان ۳۰۰۰ نیروی کار شاد و با انگیزه و ۳۰۰۰ نفر که فقط منتظر تمام شدن ساعت کاری هستند، قابل توجه است.

پس اولین چیزی که تلاش می‌کنم در این نبرد عدالتم انجام دهم این است که خودم را از این معادله خارج نگه دارم. یعنی پیش زمینه‌های فکری خودم را بشناسم. به طور مثال، واقعاً کسانی را که هر چیزی را که می‌گویم، تأیید می‌کنند، دوست دارم. (خنده) اما این برای یک شرکت، و برای هر کسی که نظر متفاوتی دارد، رفتار جالبی نیست. پس ما تلاش می‌کنیم تا به صورت فعال فرهنگ پذیرش نظرات و شخصیت‌های متفاوت را جا بیندازیم. دومین کاری که انجام می‌دهیم کمی عملی تر است. تمامی قوانین، فرآیندها، و سیستم‌های شرکت را که برای تصمیم گیری و تخصیص منابع از آنها استفاده می‌کنیم، بررسی می‌کنیم، و آن دسته از مقرراتی که خیلی واضح نیستند، خیلی منطقی نیستند، یا معنای خاصی نمی‌دهند، حذف می‌کنیم، و همچنین تلاش می‌کنیم تا هر چیزی که جریان اطلاعات در داخل شرکت را محدود می‌کند از میان برداریم. سپس در مورد فرهنگ و انگیزه بررسی مشابهی انجام می‌دهیم. اما منظور من این است که هر قدر سختگیرانه قوانین، فرآیندها، و سیستم‌ها را بررسی کنید — و انجام این کار الزامی است — اما هر قدر هم سخت بررسی کنیم، هیچ وقت به میزان کافی از حس واقعی عدالت نمی‌رسیم. و این احساس به این دلیل است که آخرین گام از عدالت نیازمند چیز دیگری است. این احساس مرتبط با احساسات افراد، نیاز آنها، رخداد‌های زندگی خصوصی آنها، و نیاز‌های جامعه است. سؤالات و عوامل بسیاری وجود دارند که گنجاندن آنها داخل یک لیست یا یک فرمول، بسیار سخت است. خیلی سخت می‌توان این عوامل را در تصمیم گیری منطقی دخیل کرد. اما اگر از این عوامل چشم پوشی کنیم، نکات مهمی را در نظر نگرفته ایم، و نتیجه احساس بی‌عدالتی است. بنابراین باید تصمیمات خود را با محوریت عدالت مرور کنیم. آیا این عادلانه است که این فرد شغلی را که واقعاً دوست دارد بگیرد؟ آیا این عادلانه است که آن فرد اخراج شود؟ آیا قیمتی که باید برای این محصول در نظر بگیریم، عادلانه است؟ اینها سؤالات سختی هستند. اما اگر از خودمان بپرسیم که آیا پاسخ منطقی، همان پاسخ درست است … همگی ما در درون خودمان پاسخ را می‌دانیم. ما پاسخ را از کودکی می‌دانستیم. و دانستن جواب درست برای تصمیم گیری بسیار جالب است. و روشن کردن قلب‌هایمان، کلید دستیابی به بالاترین بهره وری از نیروی کار است، چرا که اگر اهمیت بدهید آنها احساس می‌کنند، و تنها زمانی که شما اهمیت بدهید آنها ترس خود را کنار می‌گذارند و خود واقعیشان را در کار نشان می‌دهند. اگر عدالت سنگ بنای حیات باشد، چرا تمامی رهبران آن را اولویت کار خود قرار نمی‌دهند؟ آیا کار کردن در شرکتی که عادلانه است بهتر نیست؟ آیا داشتن همکاران و مدیرانی که انتخاب و آموزش آنها بر اساس عدالت و شخصیتی که داشته‌اند بوده، و نه بر اساس آزمون مدیریت ۶۰ سال پیش، عالی نخواهد بود؟ آیا عالی نیست که بتوانیم در دفتر مدیر عدالت شرکت را بزنیم؟ ما به آنجا خواهیم رسید، اما چرا در حال حاضر چنین نیست؟ خب، تا حدی به خاطر انفعال، و تا حدی، به خاطر این که عدالت همیشه راحت نیست. عدالت نیازمند قضاوت و ریسک است. حفر آن هشت چاه یک ریسک بود. ارتقاء آن فرد که دبیرستان را تمام نکرده بود، یک ریسک بود. ساخت یک کارخانه پنیر در اکوادور یک ریسک بود. اما عدالت ریسکی است که ارزش انجام را دارد، پس ما باید از خودمان بپرسیم، کجا می‌توانیم ریسک کنیم؟ کجا می‌توانیم کمی فراتر برویم، تا تفاوت کار منطقی و کار درست را درک کنیم؟ سپاسگزارم.

بیشتر بخوانید چگونه داده‌ها کسب و کار را تغییر می‌دهند؟

منبع:www.ted.com